デジタル音楽プレーヤーを最初に発売したのは、実はアップルではない。それどころか、初代iPodの登場は2001年10月なので、市場に遅れて参入したソニーより、さらに約２年の周回遅れだった。それが今や市場を独走し、同社の屋台骨を支えるまでに成長した。なぜなのか。
　答えを言おう。それはアップルが市場に参入した瞬間から、常に「破壊者」であり続けてきた、ということだ。(P.37)

　１人のユーザーが複数のiPodを購入して使い分ける現象が一部で起きているのも、「iPodに特有の動きと言っていい」（ビックカメラの販売担当）。これはアップルがiPodシリーズを売り込む際に、用途や場面に応じた使い分けを機種別に提案しているからだ。（P.38)

　ヒットを生むこと。それは企業が自らの地軸を変える作業でもある。（P.45)

　東京都大田区に住むＡさんは、再来年の受験に向けて小学５年生の娘をサピックスに通わせている。娘はバレリーナになることが夢なので、必ずしも難関中学に進学しなくてもよいと思っている。それでも公立中学校への進学は考えていない。
　家計への負担も相当なものだ。５年生の学費は年間で62万円強。このほかに模擬テストや参考書の代金がかかる。４年生から６年生まで通えば、学費は200円円を超える。(P.32)

　Ａさんの周囲には、サピックスの授業についていくために家庭教師をつけている人もいる。塾の最寄り駅まで家庭教師が迎えに来ているケースまであるという。（P.32)

　週５日制や総合学習の導入など、文科省が目指したゆとり教育は、教科学習に割く授業時間を減らしたことで学力低下を招いた、と批判される。だが真の問題は、ゆとりを目指した今のカリキュラムが、かえって詰め込みに拍車をかけてしまったことにある。授業時間を減らしたことで、「遊び」がなくなったのだ。今や多くの学校で物事の背景などは飛ばし、必要最低限のことだけを教える。（P.35)

　大量生産、大量販売を背景に社会が成長した時代には、一定の知識を身につけた人材を大量に育成することが求められた。しかし現在の情報化社会においては、膨大な情報を選別し、読み解き、問題を解決していく能力が求められる。時代の変化は、教育の現場にも、横並びからの脱却を促している。（P.43)

　ＰＢＲ（株価純資産倍率）１倍―。「株価÷１株当たりの純資産」で計算するこの指標は、１株ベースで見た企業の解散価値（純資産）に対して、株価が何倍になっているかを見るもの。
　ＰＢＲ１倍割れは、企業の解散価値ほどにも評価されていないことを意味するが、実はそんな企業は２年前まで東京証券取引所第１部の銘柄（約1600社）の62.7％を占めていた。(P.39)

　原因の１つは、デフレ不況とそれに伴う株価下落で実際の資産価値が簿価よりも低くなったと見られる企業が増えたこと。さらには、設備投資を抑え、利益をため込む経営で純資産を必要以上に抱える企業が増えたことがあるが、2003年後半からの株価の回復で１倍割れの比率が落ちていた。
　ところが、それでも約２割、300社の企業がＰＢＲ１倍割れを続けている。（P.39)

　「市場の新興企業中心化、既存企業離れ」と「中堅企業の経営改革による市場の活性化」を、Ｍ＆Ａが後押ししている可能性がある。
　活発化するＭ＆Ａは、別の面からも「市場の新興企業中心化、既存企業離れ」を促している。（P.40)

　買収した企業のヒト、モノ、カネを生かし切らなければ意味がない。期待収益率ばかり計算するのも意味がない。「アフターＭ＆Ａ」（契約締結後、将来経営）は、地道なデュアリングＭ＆Ａ（藤巻注：折衝中、過程）の良し悪しで決まる。
　買収した企業を誰が経営するのかも重要。資本を入れるだけでなく、買った側から最高の人材が出てマネジメントに当たると、うまくいく。買収先企業を含めて、きちんと経営する能力があるかを見極める一流のトップがいることが大事である。（P.43)

　究極の品質を達成するために、一つひとつの部品から精度を見直した。精度を従来の３倍に引き上げたり、納入時における品質のバラツキを従来の３分の１に抑えるなど各部品ごとに新たな基準を設けた。(P.32)

　レクサスを契機に、「プラス品質」という概念を加えた。分かりやすく言えば、品質を引き上げることで、ユーザーからより多くのお金を引き出そうというものだ。（P.34)

　要求される品質が高くなればなるほど、ムダ・ムリ・ムラを排除するトヨタ生産方式の徹底が必要になり、標準作業の順守や４Ｓ（整理・整頓・清潔・清掃）などの基本が重要になる。小糸製作所の後藤周一専務は「全社が一丸とならなくては、究極の品質基準をクリアできない。モノ作りの原点を再認識した」と言う。（P.36)

　「見える化」。工程や作業時間、品質レベルなどを目で見えるように管理して問題を発見し、改善しやすくするトヨタ生産方式の基本となる考え方だ。（P.37)

　ライバルである独ＢＭＷのヘルムート・パンケ社長は「レクサスは米国で成功しただけ。ブランドとしては認知度が低い。欧州や日本での市場開拓には時間が必要だろう」と手厳しい。
　実際、ロレックスやシャネルなど高級ブランドのほとんどは、欧州発で世界に広がった。日本で生産し、米国で人気を集めたレクサスが、高級ブランドの本場、欧州で支持を得られるのか、未知数だ。（P.44)

　三洋の経営は過去２年間で急激に悪化した。デジタル家電や白物家電の赤字は深刻で、北米事業も激しく傷んでいる。「一つ間違えれば債務超過」という窮状の中、ファンドによる緊急手術は不可避と見られる。
　三洋に対する市場の信認は、三井住友銀出身の古瀬洋一郎氏がＣＦＯ（最高財務責任者）を辞任した10月７日以降、急速に失われた。(P.33)

　「三洋の決算はずっと粉飾まがいだった」。複数の三洋ＯＢが事もなげに語る。在庫の評価や北米の損失処理に問題があったという。（P.33)

　「敏雅氏の行くところは、傷がつかないように必ず露払いする。会社私物化の典型だ」。（P.37)

　井植前会長は、長男の敏雅氏が26歳で三洋に入社してからは、敏雅氏に重要ポストを次々と与え、実権を譲る準備を周到に整えてきた。96年には、33歳の若さで中核事業である２次電池を担当するソフトエナジー事業本部長に就任させ、取締役に昇格させた。（P.37)

　具体的に考えられるシナリオは３つ。三洋にとって最も望ましいのは、「いらない事業を売る」戦略だ。白物家電、一部のデジタル家電など不採算事業や非中核部門を売却し、２次電池や太陽電池を含む電池部門、電子部品、業務用システムの３つに事業領域を絞り込むのだ。総合電機メーカーとしての三洋は姿を消すが、会社は“優良部品メーカー”として存続する。
　だが、このシナリオは、不採算部門を買ってくれる相手が現れることが前提になる。実は三洋はこれまでも様々なメーカーに半導体事業や業務用システムの一部の売却を打診したが、すべて不成功に終わっている。（PP.34-35)

　２つ目は「分社・上場」作戦だ。お手本はＮＥＣである。同社はＬＳＩ（大規模集積回路）事業をＮＥＣエレクトロニクスとして分社化し、2003年に上場。これでＮＥＣ本社、ＮＥＣエレ合わせて1355億円を調達した。メリルリンチ日本証券のシニアアナリスト、栗山史氏は「三洋の場合、電池部門だけでも、切り出せば時価総額は約5000億円に上る」と試算する。上場後、４割の持ち株を売れば三洋に2000億円が転がり込む計算だ。
　ただし、この場合、電池事業を切り離した後の三洋が赤字事業の集合体になりかねない。収入源を失った同社は売却益で一時的に回復した後、再び失速する恐れがある。（P.35)

　３つ目は、ストラテジックバイヤー（戦略的買収者）がファンドから三洋株を買収するシナリオだ。三洋の電池事業を欲しがる企業は多い。電池事業だけが売りに出れば、トヨタ自動車が手を挙げるかもしれない。だが不振のデジタル家電や白物家電を含む三洋全体となると買い手は限られる。当事者の意向を別にすれば、誰もが「ここ以外に三洋全体の再建は担えない」と指摘する有力候補が、松下電器である。（P.35)

　三洋の創業者、井植歳男氏は松下幸之助氏の義弟であり、創業期の松下で幸之助氏の右腕として活躍、その後、独立して三洋を興した。（PP.35-36)

　松下が手を出さず、最後の最後まで国内で再建スポンサーが現れなかった場合、「サムスンによる三洋買収」の目が出てくる。(P.36)

　いずれにせよ三洋の解体は、秒読み段階に入った。(P.36)

　優れた技術を持つが、経営はズブの素人。大手企業にとってうまみは多い。そして大学発ベンチャー自らの意思と関係ないところで、経営が始まる。
　「創業メンバー側にも役員は３人いる。３対３。彼らの思うようにはいかないはず」。そう考えた創業メンバーらは、重要なことを忘れていた。取締役会では、議長に議決権がないことだ。当時の議長は社長、つまり創業メンバー。多数決になれば、もちろん負ける。「知らなかったですよ、そんなこと。皆、根っからのエンジニアですから」（幹部）（P.29)

　大学発ベンチャーを巡る状況はバラ色ではない。経営に行き詰まる会社が多いことに加えて、わざわざ税金で社長と会社を増やしている現状もある。経済産業省の調査によると、ここ３年で創設されたのは500社超というから、２日に１社大学発ベンチャーが誕生している計算になる。時はあたかも大学発ベンチャーバブルとも言える様相だ。
　頼みの綱は、国による手厚い支援。国民の税金だ。大学発ベンチャー支援に加えて、産学の共同研究や大学の産学連携組織への補助といった産学連携関連予算は、ここ数年で急増している。無駄がありながら、やみくもに増える様はまさに税金を食い物にする「タックスイーター」現象と呼べる。（P.33)

　大学発ベンチャー支援を含む産学連携の関連予算は、来年度の概算要求では7000億円に迫る勢いを見せる。いよいよ“土建天国”北海道の公共事業予算に肩を並べるところまできた。（P.33)

　自分の研究成果を世に送り出したいと強く思っているのであれば、なぜ銀行から融資を受けないのか。研究開発費まで補助金で支援するのは過保護だ。ベンチャーの支援は子供の教育に似ている。甘やかしてはダメだ。（P.40)

　日経ビジネス版　産学連携を活性化させるための５つの提言
　一　米シリコンバレー幻想は捨てよ。
　一「産学連携」を建前に予算をとるな。
　一税金を投入した会社の具体的な成果を公開せよ。
　一大学内の産学連携組織をスリム化し、経営効率を高めよ。
　一大学教官は、大学発ベンチャーの社長になるな。（P.41)

　ワイキューブは「日本一給料が高い会社」を目標に掲げる。20代で年収2000万円の社員もいるが、現在の社員の平均は700万～800万円程度。これを５年後に従業員300人（現在約160人　注：藤巻）、売上高300億円（現在31億円注：藤巻）とし、平均年収3000万円を目指す。（P.30)

　「規模や知名度は低くても、会社や経営者に魅力があれば、優秀な人材は集まる。うちがまずそれを証明し、中小企業の競争力を高めたい」。（P.30)

　「社員のやる気を阻害する」理由は様々だが、本誌が実施した調査では、「経営陣や上司への信頼感をなくした時」や「賃金や処遇の評価に納得できなかった時」「職場の人間関係が悪化した時」などが目立つ。（P.39)

　どんなに人事・賃金制度をいじっても社員の満足は向上しない。仕事の達成感や上司の評価、責任ある仕事を任せてもらって初めて士気が上がり、能力も発揮する。社員の願望に応える仕組みをどう築くかが重要なのだ。（P.41)

　能力を活かす。そんな永遠のテーマに企業が今、改めて注目するのは業績回復で「人財投資」の余力があるからではない。2006年は企業や社員にとって大きな節目を迎える。「合同会社」と呼ばれる制度が創設されるなど会社の形態が変わることだ。技術者や組合が企業と組んで会社を作るといった、多様な働き方が制度面からも現実となる。会社と社員は対等と言いながら、従来は結局会社が勝った。だが人口減へと向かう中で、来年はその転換点になるはずだ。（P.41)

　実はアマゾンは日本国内でも知られざるインターネット小売りのナンバーワン企業だ。アマゾンによると世界の売上高に占める日本の比率は10％以上で、昨年末時点で800億円に達した計算になる。日本で時代の寵児ともてはやされる楽天の2004年12月期の売上高は456億円。ライブドアの2004年９月期の売上高は約309億円に過ぎない。アマゾンは日本進出からわずか５年で業界首位に躍り出た。（P.28)

　「今、一番ホットなテクノロジー企業は間違いなくグーグル」。誇り高きマイクロソフト会長のビル・ゲイツでさえも、素直にグーグルの存在感の大きさを認める。欧米ではグーグルはライバルを圧倒するシェアを持つ。米調査機関によると、米国のネット検索におけるグーグルのシェアはヤフーを凌駕する36.5％で、グーグルが検索技術を提供する米ネット検索４位のＡＯＬサーチの9.9％を含めると、市場の約半分を握る巨人だ。欧州でもほとんどの国でトップシェアを持っている。（P.30)

　電通ではこれまで消費者の購入プロセスを「ＡＩＤＭＡ」と定義していた。アテンション（Ａ＝注意喚起）→インタレスト（Ｉ＝興味）→デザイアー（Ｄ＝欲求）→メモリー（Ｍ＝記憶）→アクション（Ａ＝購入）の頭文字だ。
　しかしネットの普及を受け「ＡＩＳＡＳ」に変えた。アテンション（注意喚起）とインタレスト（興味）は同じだが、ネット時代の消費者はその後、サーチ（Ｓ＝検索）し、納得した時だけアクション（購入）する。さらに購入後の自分の体験や意見をネットに書き込んで情報をシェア（Ｓ＝共有）する。（P.39)

　顧客に対する執着も重要です。それは、競争相手ではなく、顧客を中心に戦略を考えると言うことです。競争相手の戦略を真似るのはアマゾン流ではありません。むしろ顧客にとって何が一番良いのかを考えて行動します。（PP.40-41)

　私たちの哲学は非常に明確で、長期的な視点に立っています。長年にわたって継続的にコスト構造を改革してきました。コスト構造の改革で、節約したお金を、商品を低価格にするということで顧客に還元してきました。こうしたことは、短期的には一部の投資家の不興を買うかもしれませんが、顧客にとって正しいことなのです。長期的に見れば、顧客の利益と株主の利益は必ず一致するはずなのですから。（P.41)